缔造电缆行业的财富传奇——记远东控股集团董事长、电缆巨子蒋锡培先生

2011-01-12 18:54:13 来源:中华铁道网

在富饶的苏南大地,有这样一个民营企业,产销连续八年位居全国行业第一,被评为最受尊敬成长企业的远东控股集团。这个企业的董事长就是十六大代表、全国劳模、中国青年五四奖章获得者蒋锡培...

在富饶的苏南大地,有这样一个民营企业,产销连续八年位居全国行业第一,被评为最受尊敬成长企业的远东控股集团。这个企业的董事长就是十六大代表、全国劳模、中国青年五四奖章获得者蒋锡培先生。

从农家仔到现代企业家,从修表匠到拥有逾 30 亿资产的集团董事长,从全国劳模到党的十六大代表,蒋锡培的人生跨越是一部以创新和诚信演绎的红色传奇。在没有任何资源优势的背景下,他凭借自己的智慧、胆识和勤勉架构的“远东模式”,以其四次成功的改制,在苏南创造了中国农村工业文明和民营经济腾飞的奇迹。

四次改制,彰显企业家境界

企业家必须要独具慧眼,特别是成功的企业家。企业家最重要、最独特、最本质的特性是什么?就是你必须要有远见,眼光要特别的独到,必须具备以下四种能力:观察大事的洞察力、发现价值的判断力、善用人才的识别力、应对危机的预见力。中国企业改革进程中出现过四次浪潮:温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革 ( 混合所有制经济 ) 、完善法人治理结构。从远东初创的 1990 年到 2002 年这 12 年间,远东经历了四次改制,这四次改制正暗合了这四次浪潮的发展趋势。更为难得的是,每一次改制,都让远东挣脱了体制束缚,驶上了高速发展的快车道,以企业的实践先知般地引发了四次浪潮。毫无疑问,蒋锡培以企业家特有的远见卓识,为中国民营企业的健康、快速发展进行了一次次的尝试。而每一次的尝试又证实了他预见的准确性,这里面蕴藏着蒋锡培对时代脉搏和行业发展趋势的最敏锐的把握。这四次改制都是蒋锡培各个时期对各种因素综合考虑的结果,蒋锡培每走一步,都能准确地顺应时代发展的要求,都能科学地把握事业发展的要求。结果看上去神奇,实际包含着必然。

1990 年,蒋锡培自筹资金 180 万元,与 28 位青年挚友一起,创办了宜兴市范道电工塑料厂 ( 远东的前身 ) ,第一年实现销售收入 462 万元,第二年便飙升至 1800 万元。但此时,远东的自有产品也不过占到了总销售收入的 30% 。增资以扩大产能成为一道实实在在的课题摆到了蒋锡培的面前。或许,正是之前经营仪器仪表厂时的那场官司让蒋锡培从中吸收了宝贵的政治智慧。 1992 年,邓小平南巡讲话的春风刚刚吹过大江南北,长城内外。温州的小狗经济模式和苏南的乡镇企业模式正在浙苏两地如火如荼、方兴未艾,像邓小平理论在经济实践中绽放的两朵奇葩,芳香正浓。而在市场夹缝中走出来的蒋锡培在自力救济寻求银行贷款未果后,果断地找到了范道乡党委,要把一手打造的民营电工塑料厂拱手转交给乡镇府,远东光荣地戴上了“红帽子”。接下来,贷款、扩厂、招才等都水到渠成,瓜熟蒂落。

1994 年,乡办企业远东在不断地扩张式发展中,企业的发展,就是不断地优化组合各种生产要素,而达到资源利用的最优化。然而乡镇企业运行中出现的产权不清、权责不明等弊端让蒋锡培下定了二次改制的决心。从苏南大的经济气候来看,苏南模式也渐渐步入了下坡路,但大部分的乡镇企业仍在苦苦支撑。蒋锡培果断地组织人员南下广东、浙江,北上山东等地考察搞股份制的成功经验,着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估和确认,并在员工中动员定额认购和自愿认购股份, 1995 年成功地募集了 1350 万元内部员工股、 100 万元集体股; 1996 年内部员工股增资扩股到 4500 万元。员工和企业“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”,蒋锡培成功地把乡办企业改制为股份制企业。随着股本的扩大、资金的优化组合,远东初步解决了资金运作方面存在的问题,开始加大对技术改造的投入。

资金和市场始终是制约民营经济发展的两大“瓶颈”,在上个世纪 90 年代,在公有经济仍具主导地位的体制背景之下,快速成长中的远东仍很难在国企垄断的电力市场中夺得大的市场份额,为远东的发展谋取大的靠山的难题再一次地提上了蒋锡培思考的议程。此时,蒋锡培大胆地提出了“混合所有制”的建议和“反弹理论”。他认为:如果让民营资本与国有企业联合组建混合所有制企业以后,既可以增加国企资产活力,又可以充分地利用国企优势。既有助于民营企业自身的壮大,也可以促使国企的效益出现反弹。在当时的背景下,这不能不说是解决国有企业困境,扭转体制痼疾的有效手段之一。

1996 年,蒋锡培九上京城,带着他的混合制构想和反弹经济理论,寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。同时,远东控股集团的发展速度、独特的管理模式、适应市场经济的运行机制、高科技含量的名牌产品、汇聚的人才优势以及务实过硬的领导班子,对正在探索国有企业改革的老总们产生了很强的吸引力。

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